Главные ошибки бюджетирования - перекос между бюджетом и фактическими данными

- Какие ошибки допускают компании при работе с бюджетированием?

- Первая ошибка – это необоснованное завышение бюджета расходов. Когда расходы посчитаны приблизительно или не случаются в полном объеме в запланированном периоде в силу обстоятельств, то получаем перекос между бюджетом и фактом. Такие нюансы важно учитывать и исключать.

Если в бюджете заложена покупка стула в марте, то желательно купить стул именно в этом месяце, в котором запланировано и по той цене, которая была предусмотрена в бюджете. В случае, если закупка не была произведена своевременно, значит в ней не было острой необходимости. Такие расходы необходимо замораживать, то есть переносить бюджет на другие периоды нельзя. Это чревато повышением цены поставщика на данный товар в более позднем периоде, что тоже скажется негативно на качестве исполнения бюджета и приведет к необоснованным отклонениям. Контроль со стороны финансистов позволит повысить качество планирования и исполнения бюджета.

Зачастую в компании присутствуют случаи скользящего прогнозирования, и эта история может быть актуальной, но она очень трудоемкая. Если скользящего прогнозирования нет, то желательно делать приобретения в рамках тех месяцев, в которых они были запланированы, чтобы не искажать отчетность.

- Каким образом отсутствие амортизации негативно сказывается на бюджетировании?

- Не все понимают важность амортизации, что это такое. Я сейчас говорю не про крупный бизнес, в нем бухгалтерия рассчитывает, а финансисты учитывают амортизацию в составе Управленческой отчетности.

Само понятия амортизации – это фондирование, накопление средств в фонд для приобретения оборудования взамен устаревшего, когда оно выйдет из строя и будет списано по истечению срока эксплуатации. Имеющееся на предприятии оборудование амортизируется по установленным в компании правилам (например в течение 3-5 лет). Амортизация – это накопление средств на приобретение изношенного и подлежащего замене оборудования, чтобы у компании были средства на его приобретение. Многие не понимают, что такое амортизация, а это очень важный момент.

Фатальные ошибки бюджетирования

- Какие ошибки в бюджетировании могут оказаться фатальными для бизнеса?

- Фатальные ошибки – это когда цифры не обоснованы. Цифры должны быть четко выверены и базироваться на статистике предыдущих периодов, на расчетных данных, которые предоставляет все отделы, участвующие в процессе формирования бюджета.

- Как вообще происходит формирование бюджета поэтапно, если это производственное предприятие?

- Первым делом работает отдел продаж, который собирает данные и формирует план продаж на заданный период. Понятно, что бывают разные ситуации – например, во время пандемии рынок вел себя особым образом и это тоже необходимо учитывать.

Фатальным может быть, если в плане продаж не заложена сезонность. Например, если это продажа напитков, то следует учитывать, что летом будет высокий сезон – с мая по октябрь. И объемы продаж будут снижаться в остальные месяцы. Как вариант необходимо продумать, какая продукция или иной формат уже полюбившегося продукта будет актуальна для покупателя в низкий сезон, чтобы сократить волатильность объемов продаж и выручки.

Очень важно учитывать сезонность и маржинальность продукции при формировании плана продаж.

Отлично, когда финансисты дают рекомендации, а отдел продаж и производство этим рекомендациям следуют. Когда план продаж уже готов (формируется в разрезе SKU (sales key unit)), он передается далее в отдел по планированию производства. Технологи используют технологические карты и распределяют загрузку по линиям производства, по центрам затрат, которые необходимы финансистам для расчета расходов Supply Chain. И на основании данных плана продаж и плана производства финансы рассчитывают себестоимость: закупки сырья, производства (электроэнергия, рабочая сила, ремонт оборудования), складская логистика и доставка до клиента. Операционные расходы, как правило, не меняются.

К фатальным ошибкам можно отнести сбои в поставках сырья, стихийные изменения плана производства, если он сильно отклонился от бюджетного. Незапланированный рост цен на сырье и материалы, участвующие в процессе производства готовой продукции. Фатальным может быть наличие производственного брака, который трудно спрогнозировать и зачастую не учитывается при планировании, а по факту списывается в больших объемах. Фатальным может быть отсутствие эластичности бюджетирования в кризисных ситуациях (как например пандемия) – важна быстрая реакция на всех уровнях и комплексный подход с детальной проработкой рисков, которые диктует рынок.

Как правило, сейчас компании формируют стратегические планы и прогнозы на несколько лет вперед, но не всегда при планировании учитывается инфляция (например, на ГСМ, электроэнергию, воду, газ, рост заработной платы, аренду и пр. расходы). Отсутствие в расчетах инфляционных ожиданий -фатальная ошибка.

- Какое бюджетирование более эффективное – постатейное или направленное на результат?

- Здесь нет однозначного ответа. Многое зависит от отрасли и специфики предприятия, от принятых в компании условий и правил бюджетирования.

Есть такое понятие как Стратегия обработки информации. Оно включает в себя две составляющие. Bottom up – это когда сбор данных для составления бюджета происходит от собственников бюджетов снизу вверх и консолидируется на топовом уровне.

Top down – каскадирование целевых показателей сверху вниз от топов до держателей бюджетов. Собственники и ТОП менеджмент понимают, на какие показатели им необходимо выйти в конкретной экономической ситуации с учетом плана стратегического развития: выручка, операционные расходы, EBIDTA, объем продаж, доля рынка и пр показатели, на которые опирается бизнес. В составе определенного перечня показателей или целей всегда есть финансы. Цели могут спускаться сверху вниз до исполнителей, но бюджет всегда собирается снизу вверх – получается пирамида, в формировании которой принимают участие все бюджетодержатели под чутким руководством финансистов.

Когда эти два процесса грамотно совмещены, бизнес ориентируется на результат, на цели, может декомпозировать информацию и выяснить за счет чего складывается бюджет, насколько эффективно выстроен процесс.

В случае, когда компания собирает свой бюджет постатейно - тогда Бюджетодержатели («собственники» бюджетов) понимают, на что могут рассчитывать. Когда цели каскадированы на все уровни бюджетирования, в этот момент бюджет получается наиболее эффективным. Это значит, что есть определенные рамки, и перезакладывать бюджет нельзя. Сотрудники начинают более педантично относиться к построению графиков, к просчету инфляции, заранее узнают, какие показатели будут по инфляции, и закладывают все эти данные в бюджет. За счет чего можно сэкономить, какой процесс можно выстроить более эффективно, с кем и как провести переговоры с поставщиками товаров и услуг и получить конкурентное преимущество по стоимости сырья, услуг, материалов или дополнительные бонусы, которые будут выгодны всем сторонам – клиентам как внешним, так и внутренним.

И тогда получается очень грамотный бюджет, который максимально приближен к реальности.

Фото: Елена Яворская