Ирина Веретенникова: «Важно постоянно работать над собой»

В эксклюзивном интервью Ирина Веретенникова, директор макрорегиона «Юг» компании HeadHunter (Воронеж), рассказала порталу PulseParty о том, какие факторы влияют на бренд работодателя и какими качествами необходимо обладать руководителю, чтобы сформировать идеальную команду.

11 апреля компания HeadHunter провела в Воронеже конференцию работодателей Черноземья «HR Pro 2019». На мероприятии обсудили ключевые тренды управления персоналом и поделились эффективными HR-практиками передовых компаний.

Ирина Веретенникова — эксперт рынка труда, спикер ведущих мероприятий кадровой тематики в Ростове-на-Дону, Волгограде, Краснодаре, Сочи, Астрахани, Воронеже, Калуге. Ирина на практике знает, что такое управление бизнесом, и имеет опыт создания эффективной команды.

Вы окончили Воронежский государственный технический университет. Как строилась Ваша карьера от диплома специалиста по «Автоматике и телемеханике» к позиции директора макрорегиона компании HeadHunter?

Свою историю выбора профессии я часто рассказываю на встречах со старшеклассниками, перед которыми остро стоит вопрос, куда пойти учится. Мой пример еще раз доказывает важность правильной профориентации.

После школы я могла пойти в любой вуз благодаря отличным знаниям и золотой медали. Все предметы давались легко, остановиться на чем-то одном было сложно. Факультет «Автоматики и телемеханики» ВГТУ я выбрала по двум причинам. Во-первых, в этом вузе училась моя старшая сестра, качеством обучения она была довольна. Во-вторых, мне хотелось изучать современное и перспективное направление — по тем временем новее компьютера не было ничего. Но уже на втором курсе я поняла, что выбранная специальность всё-таки была мне не слишком близка. Мы постоянно взаимодействовали с техникой: нас учили программировать, паять схемы, а мне хотелось работать с людьми. Я поняла, что после окончания вуза по профессии работать не буду. Так мне пришлось начинать все с нуля после 5 лет обучения.

В 2003 году я оказалась в рекрутинговом агентстве и стала развиваться в сфере управления персоналом. Это было как раз то, чего я хотела — работа с людьми. Я быстро училась, показывала хорошие результаты, и уже через год мне предложили возглавить отдел по работе с клиентами.

В 2006 году компания HeadHunter стала открывать региональные отделения. Меня пригласили в воронежский офис на позицию менеджера по продажам. Несмотря на то, что в агентстве я занимала более высокую должность, я согласилась, так как видела перспективу в онлайн-рекрутменте и была уверена в том, что вовлеченность в работу и искренний интерес к теме позволят мне развиваться и в этой компании. В 2007 году я возглавила воронежский офис, а с 2010 — макрорегион «Юг».

Вы пришли работать в HeadHunter — компанию с хорошей репутацией. По вашим наблюдениям, что формирует бренд работодателя?

Репутация работодателя — залог устойчивости бизнеса. Она нарабатывается годами. Действительно, необходимо приложить серьезные усилия для того, чтобы создать компании достойную репутацию.

Во-первых, важны честность и прозрачность. Если работник не доверят своему работодателю, то это отражается на бизнесе.

Во-вторых, признание высокого уровня компетенций компании в целом и каждого сотрудника в отдельности. Работники приходят в компанию, конечно, за деньгами, но остаются, только если понимают свою ценность и свой вклад в общее дело.

В-третьих, технологичность. Мы живём в век высоких технологий, поэтому хороший работодатель — это, если не высокотехнологичная компания, то хотя бы современная.

Каким должно быть соотношение профессиональных знаний и так называемых soft skills у современного соискателя, чтобы попасть к достойному работодателю?

Известный бизнес-тренер Александр Фридман говорит, что у руководителя должен быть в арсенале целый набор инструментов управления, для того чтобы оставаться гибким и справляться с разными ситуациями. Я думаю, что такой набор должен быть и у сотрудника. Профессиональные знания и навыки, или так называемые hard skills, безусловно, входят в этот набор и занимают важное место. Однако универсальные компетенции, или soft skills, такие как навык ведения переговоров или умение работать в команде, также необходимы. Сложно говорить о желательном соотношении. Какой навык использовать в конкретной ситуации, человек понимает в зависимости от задачи, с которой он столкнулся. Если нужно обучить коллегу, который только начал работать в компании, то в большей степени помогут профессиональные знания. А если нужно решить нестандартную рабочую задачу, то в ход идут критическое мышление и рефрейминг.

Какие советы по подбору людей в команду вы можете дать работодателям?

1. Не ограничивайте круг поиска.

2. Прежде чем принять решение о найме сотрудника, оцените, впишется ли человек в вашу команду.

3. Учитывайте мнение команды.

Невозможно однозначно ответить на вопрос о том, как найти идеального сотрудника. Каждый работодатель уникален и ищет работника, который подойдёт именно ему. При подборе сотрудников в команду важно четко понимать, каким люди вам необходимы и что вы можете дать им взамен. Более того, необходимо учитывать, что не всегда удается на этапе отбора понять, каким человек окажется в работе. Я бы не рекомендовала отказываться, например, от молодых соискателей по причине недостатка опыта. Я знаю примеры, когда представители поколения Y (те, кто родился с 1983 по 2003 год) приходят вообще без опыта, смотрят на ситуацию свежим взглядом и предлагают новые идеи и проекты, которые не пришли бы в голову состоявшимся профессионалам. Не так важен опыт, сколько готовность учиться, причем учиться необходимо всю свою жизнь, только так можно оставаться первоклассным профессионалом. Сегодня очень удобно учиться в интернете. Вебинары, онлайн-курсы позволяет быстро получить полезные знания по разным темам и прокачать любые навыки.

Сколько у вас ушло времени, чтобы собрать свою идеальную команду?

Я начала собирать её давно, самая первая сотрудница воронежского филиала, которую мы взяли еще в 2006 году, до сих пор в моей команде. Могу сказать, что подбор идеальной команды — это бесконечный процесс. Бывает, сотрудники уходят в декрет или получают повышение и переезжают в Москву, из-за этого в штате с определенной периодичностью появляются новые люди. Новичок приходит со своими страхами, сомнениями, недостатком знаний в некоторых вопросах. Как только в коллективе появляется новый человек, команда немного перестраивается.

Какой была ваша первая команда?

Это была команда рекрутингового агентства. Вместе со мной в отделе по работе с клиентами было еще пять менеджеров. Однажды директор вдруг объявил, что среди шестерых он выбрал лидера продаж и что этот человек теперь будет руководить отделом. Это была я. Мой первый управленческий опыт оказался очень жёстким. Пришлось с нуля учиться руководить командой. Первое, что я сделала —  взяла паузу, чтобы изучить книги по управлению и освоить базовые принципы. Я понимала: если сразу начну «играть в начальника», требовать результата от людей, для которых еще вчера была просто коллегой, то потеряю их доверие и свой авторитет. Очень постепенно мы шли к пониманию, что я могу помочь менеджерам сделать их работу более эффективной и зарабатывать на сделках больше. Этот момент был важным.

Через полгода на мероприятии по случаю дня рождения агентства коллеги сказали, что я абсолютно правильно себя повела. Если бы я стала давить, то они бы просто ушли из компании.

Вам удалось стать лидером в том коллективе. Что бы вы посоветовали руководителям для развития лидерских качеств?

В первую очередь — учиться быть лидером. Как говорит Александр Фридман, в управление никто никого не зовёт. Если вы не хотите учиться руководить людьми грамотно, то и не соглашайтесь на должность менеджера. Читайте книги, проходите онлайн-курсы, посещайте семинары. Мне удалось побывать на тренингах Стивена Кови, Брайана Трейси, Александра Фридмана. Важно учиться постоянно. Если человек за последние три месяца не прочитал ни одной профильной книги или не посетил ни одной конференции, он начинает отставать в своей профессии.

Боле того, сейчас выпускники приходят на рабочие места с совершенно иной базой знаний, она отличается от той, с которой, например, начинала я. Чтобы рассказать молодым сотрудникам что-то новое, мне приходится обрабатывать тонны информации, в том числе учиться у коллег – не бояться спрашивать значения новых терминов, услышанных в разговоре. Всего знать нельзя, но можно к этому стремиться.

Ещё одно очень важное для лидера качество — умение признавать ошибки. Это позволяет разобраться в ситуации и понять, что необходимо было сделать по-другому. Только таким образом можно вместе с командой двигаться к новым целям.