Деньги сами по себе ничего не производят
После банкротства завода в 1985‑м без работы оказались сразу 1500 человек. Спустя 18 лет Красножон выкупил то, что от завода осталось, и вместе с командой единомышленников ступил на долгий путь восстановления и развития.
Лауреат Премии имени Столля 2015 года, он называет себя коммунистом и встречает нас советским анекдотом: «Как вы попали в бригаду коммунистического труда? — А я интервью не даю». Потому что много дел, всегда занят. Так и разговаривали — не сидя в тихом кабинете, а последовательно обходя каждый цех на огромной территории 14 га, под шум станков, на бегу…
Расскажите, как вы стали владельцем Грибановского завода.
Николай Красножон: Я сам с Украины, закончил машиностроительный техникум в Кировограде — это не то, как сейчас учат! То обучение я ни на какое высшее образование не променяю! Хотя высшее тоже есть, на инженера-технолога выучился позже в Ташкентском Политехе. В Ташкенте, куда попал по распределению, я проработал по специальности в течение 21 года, дослужился от простого технолога до директора по производству. А в 1990‑м попал в программу для вынужденных переселенцев и так оказался в Воронежской области. Начал искать работу и доказывать, что я могу. За 10 лет крепко встал на ноги и в 2003‑м году купил этот завод.
Какие нововведения были с вашей стороны?
НК: Все то, что вы сейчас видите — сплошные нововведения. На момент сделки завод фактически не работал. Полуразрушенные здания без окон, внутри неработающие машины под слоем пыли в два пальца, штат 28 человек. Весь первый год занимались тем, что запускали станки. Это обычная, нормальная, темповая, напряженная работа.
Команду как подбирали?
НК: Команда подбирается со временем, с годами. Кто‑то приходит, кого‑то проверяем, кто‑то приживается, кто‑то уходит. Но вообще‑то команда формируется общей идеей. Наша идея — восстановить завод. Завод на коленях, разрушен, банкрот — это трагедия была, только представьте, полторы тысячи человек отсюда ушли. Люди были пристроены, жили как у Бога за пазухой, и тут враз оказались выброшенными на улицу… Разве не честь, разве не победа это — заново создать рабочие места, сделать так, чтобы зарплата была, чтобы была работа, стабильность и устроенность, снова вернуть уверенность людям. Наверное, это главная цель в жизни любого человека — что‑то сделать для людей. Для себя, конечно, тоже важно, мы живем для того, чтобы улучшать свое благосостояние, но вот для других — это посложнее будет.
Государство вам как‑то помогло в этом?
НК: Как сказал Генри Форд: «Государство нам помочь ничем не может, а вот мы можем государству помочь». Форда считаю своим учителем, в прошлом году я приобрел перевод его книги «Моя жизнь, мои достижения». Не читали? Обязательно посмотрите. Эта книга разбита на цитатники для всех: финансистам, экономистам, мастерам, начальникам, директорам. Я закупил порядка 100 (больше не было) экземпляров и всем раздал, чтобы изучили. У меня даже портрет Форда есть в кабинете.
Вы больше по интуиции действуете или по четко намеченному плану?
НК: Когда покупал завод, я знал, что мы будем делать, что надо сделать, чтобы прийти к сегодняшним показателям. Считаю, сейчас мы где‑то посередине нашего пути. У нас много очень серьезных планов на будущее. И тогда мы начали с того, что написали план развития. Мы же все, что накопили, потратили на приобретение этих развалин, и поэтому в 2004‑м смогли вложить всего-навсего 500 тысяч в развитие, больше денег не было. А на сегодняшний день мы тратим на развитие свыше 200 миллионов в год. А за все время уже вложили миллиард. Это при том, что мы не берем кредиты, а вкладываем свои же заработанные. Те деньги, которые я могу положить в карман как хозяин, как владелец, я пускаю в развитие. Деньги же сами по себе ничего не производят! А вот вложили их — и появились новые рабочие места. Люди видят, что я себе яхты не покупаю, и работают совершенно по‑другому, и их отношение другое. Это не я один заработал, а мы все вместе. У нас бывают и проблемные дни, и проблемные ситуации. И на сегодняшний день тоже очень серьезная ситуация. Мы практически каждый год осваиваем по несколько новых изделий. А это затраты, новое всегда сложно… Ну а в 2003‑м году, когда тут было 28 работников, одна из женщин-конструкторов спросила: «Вы нас купили? Что с нами теперь будет?» Я ответил ей: «Это не я вас, это вы меня купили». Вместе мы начали строить команду. Еще 10 человек пришли со мной, они к заводу отношения раньше не имели, не знали, что их ждет и что им предстоит сделать — они мне просто поверили. Без страха ринулись, без сомнений и расшатываний работали по нами же написанному плану. Только говорили: «Зачем мы его пишем? Все равно денег нет». Я отвечал: «Давайте учиться писать». Сейчас у них уже столько мыслей, столько идей разных. Я горжусь своими руководителями, своим коллективом. Считаю, любой из них достоин занять место директора и создать предприятие еще лучше, чем то, что мы сделали.
Среди заказчиков продукции Грибановского машзавода — «Газпром», «Лукойл», «Сибур». Как вы их находили, как договаривались?
НК: Очень просто. Вот мы делаем, к примеру, детали для нефтеперерабатывающих комплексов. Приходим к ним и говорим: вам это надо? — Надо. — А мы как раз это производим.
И не пришлось административные ресурсы задействовать?
НК: Я даже не знаю, что это такое. У нас просто качественная и нужная продукция по хорошим ценам.
СССР был машиностроительной державой, а сейчас это уже в прошлом. Как с помощью бизнеса поднять страну? Можем ли?
НК: Уверен, что можем. Вообще невозможного ничего нет; если кто‑то сделал, значит, ты тоже можешь это сделать. И вот это слово «импортозамещение», которое сейчас популярно — мы же с самого начала и всегда так и работали, я занимался этим и до Грибановского завода. В 1990‑1995 взамен венгерских секций воздушного охлаждения масла мы разработали такой аппарат сами. Это было еще задолго до идеи импортозамещения, которое я бы назвал «импортонепускание». Нельзя импорт сюда запускать, мы сами все умеем! Сейчас мы выводим наше оборудование на уровень зарубежных образцов. Наши руководители объездили всю Европу, Китай, Таиланд, побывали на многих хороших заводах. Мы не жалеем денег на то, чтобы посмотреть где лучше и лучшее привлечь. Поэтому сегодня на их фоне мы не так уж бледно выглядим, а в отдельных случаях даже ярче. Заменить и восстановить нашу былую мощь мы не просто можем без проблем, а должны, обязаны!
Расскажите про ваши социальные проекты и для чего вы это делаете.
НК: Без социальных программ бизнес не работает и просто теряет смысл. Деньги же сами по себе не значат ничего. У нас есть 40 школ в Борисоглебске и Грибановке, с 2012 года мы проводим с ними общую профориентационную работу. За каждой школой у нас закреплен руководитель. Вот я, например, закреплен за 10‑й школой. Две талантливые девочки из этой школы придумали, как разукрасить забор заводской территории, подготовили идею и сами все реализовали; от нас потребовалось только дать металлические листы и повесить их. Любуюсь их работой каждый день… Ежегодно мы за свой счет отправляем детей от 3 до 14 лет автобусами на море с родителями, арендуем для них пансионаты. В прошлом году отправили 391 человек, в этом году 280 человек. Предприятие должно заботиться не только о количестве произведенных деталей, но чтобы его работники себя нормальными людьми чувствовали, приходя сюда. Помогая решать семейные вопросы, мы из человека выбиваем беспокойство, переживания, дарим ему чувство уверенности: ты завтра нужен. А еще мы совместно с администрацией района поддерживаем волейбол, футбол и теннис. Два раза в год, на День Победы и в последнее воскресенье сентября — День машиностроителя — мы устраиваем внутризаводские соревнования по футболумежду цехами. (На территории завода есть оборудованное футбольное поле, команды экипированы формой с фирменными заводскими нашивками. — Прим. авт.)
Откуда в вас такая любовь к спорту?
НК: Спорт — это же команда. Только команда может что‑то сделать. Один человек не может ничего. У нас есть своя спортивная команда на заводе. Инженеры, конструкторы, технологи — заводская элита! — играют против простых рабочих, сварщиков. Вот сегодня, например, сварщики «порвали» инженеров. (Смеется) В прошлом году по футболу в своей географической зоне мы заняли первое место, а по всей Воронежской области — третье место.
Тут в наш разговор вмешивается еще один футбольный болельщик, заместитель главы администрации Грибановского района Николай Иванович Лушников: «По футболу доля участия Николая Сергеевича и его коллектива — 71 %!»
Как Вы отдыхаете?
НК: Я рыбалку люблю, природу. Спорт тоже, но уже не могу любить его так сильно, как раньше… Еще люблю просто полежать с книгой. Лень — двигатель прогресса. Для того, чтобы иметь возможность отдохнуть, приходится работать еще быстрее, чтобы время на отдых высвободить. А так как не работать я не могу, то это свободное время чаще трачу на новую работу.
Есть у Вас какие‑то свои управленческие методы, приемы?
НК: Надо с людьми общаться. Пришел, поздоровался, спросил, как дела, как жизнь, как дома. Если на производстве есть проблемы, рабочие всегда тебе скажут это, только подойди к ним лично, сам. А планерки, совещания — это у нас как у всех. Нам важнее само производство, его постоянная модернизация, чтобы машины исправно работали и не было травм. Их меньше, чем раньше, сейчас же все делается на универсальных станках. Представьте, вот в этой металлической детали размером метр на четыре надо просверлить тысячу отверстий. Раньше их сверлили вручную — это тупая монотонная работа, на такой устаешь. А сейчас поставил болванку, кнопку нажал — и иди, кофе пей. Я утрирую, конечно, наблюдать за процессом все равно надо. Мой главный метод в том, что я несу ответственность за все 800 человек, которых пригласил на работу. Должность, звание, пост, какой бы ты ни занимал, сопровождается в первую очередь ответственностью за людей и их семьи. Это как в спорте: хочешь быть первым — старайся лично и ради команды. Я хочу, чтобы люди, которые работают под моим началом, были обеспечены всем. Чтобы у них была и зарплата высшая, чтоб и одежда, и условия труда, чтобы их на работу не гнали, а они сами шли.
Как Вы относитесь к бизнес-тренингам?
НК: Если говорить о тренингах по продажам, то быть только спекулянтом стыдно. А мы не просто, мы продаем то, что сами произвели. Поэтому не считаю себя коммерсантом, я в первую очередь производитель, мне не надо никого убеждать и накручивать цену. Сам произвел — сам же и продал. А бизнес-тренеры — это часто такие пионеры, которые ничего не сделали в своей жизни, но много рассказывают. Это их надо тренировать! Учить, как пользу обществу приносить. А вот психолог однажды был нам полезен. Мы приглашали специально, чтобы научить руководителей подразделений, как вести себя в коллективе. Нам составили психологические портреты сотрудников, и мы ими пользовались при назначениях, смотрели, подбирали, чтобы люди друг другу подходили.
Какими качествами должен обладать лидер, чтобы держать такое большое предприятие?
НК: Человеческими, в первую очередь, а деловыми уже потом. Вот я, например, старый коммунист. Были расхождения с партией, в чем‑то другие взгляды, но в душе я человек советский, мне это близко всю жизнь. При этом я не назвал бы себя ни атеистом, ни христианином, а живу по правилам «не убий, не укради, не обидь» и так далее. Потому что в главном что заповеди Бога, что убеждения обычного человека для жизни в обществе одинаковы и совпадают. Моральный кодекс один на всех.
Что делает Вас счастливым?
НК: Счастье — это когда с моря возвращаются отдохнувшие загорелые дети. И когда после 12‑часовой обратной дороги они наперебой рассказывают, как им на море понравилось. Счастье — когда довольные рабочие несут домой зарплату. Может, банальные это слова и громкие, но мое счастье — в служении людям. Я живу среди них и для них. И мне не важно, что я тут главный. Мы все простые мужики, можем просто поговорить и друг друга поддержать. Например, мы одинаково любим рыбалку. Часто задаюсь вопросом: а я вообще нужен им здесь, на этом заводе? Не лишний ли я? И пока нахожу ответ «нет, не лишний», то спокоен, что на своем месте и живу не зря. Буду счастлив, если мое дело продолжат достойные люди. ●
Беседовала Ирина Трофимова
